Географически удаленные команды — частое явление в последние 3 года. При этом, несмотря на разные часовые пояса, тысячи километров между коллегами и ограниченную коммуникацию, многим удается быть эффективными и сохранять вовлечение в рабочие проекты. Как добиться такого результата, рассказала руководитель направления по автоматизации сервисов отдела кадров Вероника Власова.
Вся команда Вероники работает удаленно: 5-6 человек в Москве, больше 10 в других городах России, четверо в Европе. Физически ребята встречаются один раз в год в Москве. С таким графиком важна мотивация и вовлеченность: чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды и эффективно выполнял задачи.
Атмосфера
Это ключевой элемент успеха. Все сотрудники нацелены на достижение результата и развитие. Атмосфера внутри очень доверительная. Так сложилось несколько лет назад и сейчас коллеги стараются поддерживать и развивать это состояние с приходом новых людей.
Если что-то происходит и случается сбой, мы в первую очередь спрашиваем, чем помочь. Все нацелены на взаимопомощь. Второй вопрос: давайте разберем, почему так произошло. Мы не бежим сразу искать виноватого, для нас главное — прийти на помощь: решить задачу, оживить сервис и восстановить работу
Власова ВероникаРуководитель направления по автоматизации сервисов отдела кадров
Кроме общих ценностей, уважения и взаимовыручки сотрудники доверяют друг другу и на уровне экспертиз. Каждый коллега — дизайнер, разработчик, аналитик и специалисты других направлений — получает одобрение предлагаемых решений. Считается, что он уже изучил варианты, выбрал лучший и именно с ним пришел к команде. С одной стороны, это дает свободу действий, с другой — накладывает ответственность.
Подбор
Когда в команде формировались ценности, они подошли не всем. Это нормальный процесс. Людям комфортно работать по-разному. Сейчас при подборе Вероника обращает внимание на соответствие ценностей нового сотрудника командным, рассказывает об атмосфере, смотрит на открытость и готовность человека работать в таких условиях.
На собеседованиях много времени уделяется и экспертизе кандидата, и погружению: кандидату рассказывают о ценностях, внутреннем делении команды, процессах, даже про переходящую роль дежурного скрам-мастера, который ведет встречи. Смотрят на открытость, критическое мышление, коммуникацию. Всегда есть вопросы, какой самый сложный проект реализовал кандидат на прошлом месте и какие конфликтные ситуации случались. А еще спрашивают про хобби. Всё это помогает понять, подойдет человеку открытая атмосфера или нет.
В этом не только моя заслуга, но и техлида Сергея Огородникова. Вдвоем мы стараемся выбирать тех, кто точно впишется. Иногда собеседуем хороших профессионалов, но видим у них отличные от нашей команды ценности. Считаю, пусть лучше поиск будет на неделю-полторы длиннее, зато это сразу будет «наш» человек с точки зрения ценностей
Власова ВероникаРуководитель направления по автоматизации сервисов отдела кадров
В 2024 году в коллектив пришло много новых людей. Все отмечают поддерживающую атмосферу. Это когда команда сразу принимает сотрудника, помогает ему, оперативно отвечает на все вопросы в чате. Коллеги предлагают созвониться, настроить доступы, рассказать, как всё устроено в банке. Так делают не только специалисты, но и руководители, которые культивируют взаимопомощь на своем примере. Это происходит органически, без навязывания. Первое время такое отношение даже может казаться подозрительным, но когда процессы четко выстроены и есть все необходимое для эффективной работы, новые коллеги быстро адаптируются.
Прозрачные цели и процессы
В команде каждый сотрудник знает, чем занимаются коллеги, какие у них проекты, технические и бизнес-цели на год. А если нужно уточнить информацию — есть открытый для каждого роадмап в Figma. В нем можно посмотреть текущий и следующий спринт и все задачи. Такая открытость помогает находить общие точки соприкосновения и быть эффективнее: все понимают, на что влияет их работа.
В IV квартале каждого года формируется роадмап на следующий год. Перед его запуском проходит несколько встреч с сотрудниками. На них Вероника и Сергей презентуют план работ, отвечают на вопросы. Несмотря на деление коллектива на группы по технологиям, во встречах участвуют все коллеги. Это помогает видеть общую цель и взаимосвязи, ведь любой инструмент, над которым работает команда, встраивается в общий механизм работы всего банка. С 2024 года тестируются дополнительные квартальные встречи с обсуждением квартальных целей.
PBR (Product Backlog Refinement) — регулярное мероприятие скрам-команд, чтобы прояснить и уточнить элементы бэклога и выстроить приоритет задач в следующие спринты.
Задачи, которые попадают в спринт и PBR, всегда детализируются команде с точки зрения того, какую потребность бизнеса они решают. Если получается — с конкретными примерами. Так у сотрудников формируется понимание, в чем вклад в работу банка. Варианты решения задач также выстраиваются на аргументах релевантности бизнесу. Это повышает погружение и вовлеченность в процессы, даже если руководителя нет на рабочем месте.
Прозрачность работает и в коммуникации: у сотрудников нет тредов из десятков сообщений. Если задача обсуждается 2-3 людьми и ее нельзя решить за несколько минут, коллеги идут в zoom, чтобы быстро обсудить всё голосом. Это хороший подход для любой команды, работаете вы в банке, на производстве или сервисной компании. Даже если требуется включения 5-10 человек, всегда лучше созвониться, чем писать.
С 2023 года появилась традиция встречаться в Москве на ежегодное ретро. Это единственная общая офлайн-встреча. Сотрудники делятся на мини-группы, разбирают процессы, анализируют результаты, генеририруют, что можно улучшить. Кроме этой весенней встречи есть онлайн-ретро в конце года. На нем обсуждаются итоги, анализируется, что из запланированного весной удалось достичь.
Интересный факт: эволюционно получилось так, что несмотря на разные геолокации, сотрудники всегда знают не только, кто из коллег чем сейчас занимается, но и кто сейчас на месте, а кто нет. Бывает, человеку надо отойти от компьютера на 20 минут. Чаще всего он напишет об этом в чат или руководителю, чтобы коллеги могли планировать встречи. Это получилось само, без каких-то договоренностей. Сотрудники проявляют уважение и ценят время друг друга.
Ритуалы
Неформальные активности нужны, чтобы сотрудники могли пообщаться на нерабочие темы и найти больше точек соприкосновения. Важно, чтобы каждый видел с другой стороны экрана не просто аватарку в zoom, а личность с определенным опытом, интересами, семьей.
Ритуалы могут быть разными, но важно выдерживать баланс: они не должны мешать эффективному выполнению задач. И не всегда нужны каждому члену команды. Поэтому участие в них должно быть по желанию. Важно дать площадки для взаимодействия, но не делать их обязательными.
Задача руководителя состоит как раз в том, чтобы собрать вместе людей с потребностями в общении, сделать хорошие процессы, прозрачные цели и позаботиться о развитии. Это один из объединяющих факторов команды
Власова ВероникаРуководитель направления по автоматизации сервисов отдела кадров
Ниже несколько ритуалов от Вероники — все они используются в команде.
Дежурства
Роль дежурного вводится и передается каждый спринт (2 недели). Дежурный модерирует встречи и строит коммуникацию между участниками. Это помогает погрузиться в задачи коллег и прокачать софт скиллы. За полный цикл каждый сотрудник выступает в этой роли.
Scrum-ритуалы
Стандартные процедуры (ретро, дэйли, PBR), которые можно модернизировать. Например, на ретро в качестве разминки дежурный показывает разные картинки, символизирующие прошедший отрезок. Предположим, это подборка фильмов: тогда ребята могут выбрать жанр, в котором для них прошел спринт: комедию, фильм ужасов, детектив иди другой. Можно дополнить свой выбор комментарием. Так команда голосует, и вы понимаете общее настроение.
Гадание на спринт
Фича-тема, похожая на модернизацию ритуалов по механике. На ретро сотрудники загадывают, каким будет следующий спринт. Все знают, какими задачами предстоит заниматься, и могут предположить, что он будет фронтовый, эксцентричный, лайтовый или другой. После спринта команда оценивает, верным ли был прогноз. Как и предыдущий ритуал, это помогает поделиться эмоциями, а иногда выявить какие-то больные точки, с которыми надо поработать руководителю.
Праздники
Несмотря на удаленку, команда собираемся вместе в zoom, чтобы поздравить именинника или обменяться теплыми словами в честь 23 февраля, 8 марта, Нового года. Это небольшой созвон в конце рабочего дня. Можно дополнить ритуал визуально: например, на Новый год в Figma вместе нарядить ёлку игрушками и пожеланиями команде. Имениннику в день рождения можно дать карт-бланш: 5-10 минут прямого эфира, за которые он делится с коллегами тем, чем захочет.
Игры
Самый простой вариант: договориться и сыграть в конце дня партию в Alias, «Крокодил» или «Сломанный телефон». Если хочется больше узнать о коллегах, можно сыграть в «Факты». Каждый сотрудник пишет о себе три факта, один из которых придуманный. На встрече коллеги разгадывают, какие факты о ком, и что лишнее.
Во время игры можно многое узнать о коллегах. Про увлечения, эмоции, насколько они азартны. Или что-то необычное. Например, мы узнали, что в команде есть девушка, которая снималась на Мосфильме
Власова ВероникаРуководитель направления по автоматизации сервисов отдела кадров
Неформальные встречи
Встреча с таким общим названием в календаре включают в себя любые из перечисленных выше механик. Если тема ещё не выбрана, вы можете спросить коллег, что они им было бы интересно обсудить вместе с командой. И желательно не говорить о работе.
Каналы и чаты
У команды по автоматизации сервисов отдела кадров есть рабочий и неформальный чаты в Mattermost, общий канал в Телеграм, куда можно писать нерабочую информацию: делиться фильмами, присылать мемы и стикеры. Здесь же можно попросить коллегу прочитать письмо в почте, если другой канал связи недоступен. Вечером в пятницу сотрудники проходят опрос о том, как прошла неделя: они выбирают один из предложенных стикеров с котами, который ассоциируют со своим состоянием. Это не только помогает проявить эмоции, но и понять общее настроение команды.
Обратная связь
Конструктивная обратная связь может стать отличным инструментом взаимодействия. Особенно, если это agile-команда с большим числом разработчиков. Чтобы внутри не возникало конфликтов о том, как решать ту или иную задачу, Вероника советует следовать двум правилам. Первое — обсуждать идеи, а не людей, уважать коллег. Второе — челленджить решения, обсуждать, «что будет, если мы сделаем так, какие есть риски, сколько займет времени». Такой подход позволяет решать задачи быстрее и не уходить в негатив.
Важно учитывать обратную связь сотрудников на всех встречах: дейли, PBR, неформальном звонке и годовом ретро. Если фидбэк команды сигнализирует о необходимости перемен, нельзя проходить мимо.
Одно время у нас была сложность с PBR. Ребятам было тяжело на протяжении 2 часов быть сфокусированными на разбираемых задачах. И они честно сказали, что два часа подряд трудно оставаться в фокусе. Мы провели несколько сессий, обсудили, как изменить формат, и теперь встречаемся два раза по часу в разные дни. И это более эффективно
Власова ВероникаРуководитель направления по автоматизации сервисов отдела кадров
Слушать и, главное, слышать команду — важная составляющая успеха. Периодически полезно спрашивать, всё ли хорошо, и быть готовым к переменам.